1. Introducción
Esta metodología, cuya denominación completa es “Hoshin Kanri” puede ser traducida al castellano de diversas maneras: “Gerenciamiento por políticas”, “Planificación Hoshin” o “Despliegue de políticas”, aunque posiblemente la forma más acertada de traducirla es como “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”, aunque todavía esta interpretación puede adolecer de fallas que impiden capturar todo el potencial de esta herramienta. Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección; mientras que Kanri significa gerenciamiento o control. La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la corporación de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo. La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la Gestión de Calidad Total (TQM).

2. Objetivos
Los principales objetivos de Hoshin son:
Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.

Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.

Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno

Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. Un elemento común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo. Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que uno desciende de nivel, esta relación se invierte. La gestión Hoshin involucra fuertemente a la alta gerencia y sería impensable su implementación sin un fuerte compromiso de ésta.

3. Componentes de la gestión Hoshin
Partiendo de la base de que los planes y visión corporativas a medio y largo plazo deben ajustarse en función de los cambios del entorno, los Hoshins anuales se desarrollan a partir del plan a mediano plazo. Cada Hoshin incluye los siguientes cinco elementos:

Declaración de resultados deseados para el año próximo
Medios
Sistemas métricos para medir el progreso
Valores meta para el sistema de mediciones
Plazos

Los Hoshins anuales de alto nivel (generados desde la cima de la empresa) se despliegan hacia abajo en cascada por toda la organización, por ende se desarrollan metas secundarias, medios para alcanzarlas y sistemas para mensurarlas, todo ello bajo la coordinación e integración de los Hoshins de alto nivel. A medida que se va descendiendo, cada Hoshin se vuelve más específico, aunque conserva el formato. El paso siguiente consiste en establecer un plan de control mediante mediciones para supervisar mensualmente el cumplimiento de los objetivos y para adoptar las medidas correctivas que fueren necesarias. Una vez desplegados los Hoshins y puestos en práctica los controles, se ejecutan los planes. Llegado el momento de planificar el siguiente año, se deberán analizar los datos disponibles sobre los medios utilizados como así también los logros conseguidos de modo tal de poder determinar los aspectos a mejorar en el siguiente ciclo, adoptándose las acciones apropiadas.

4. Procedimientos para resolución de problemas
La dirección Hoshin incluye ciertos procedimientos de resolución de problemas, proactivos, reactivos y de control. En la fase proactiva, los planes de medio y largo plazo se ajustan en función de los cambios en el entorno, generando esto un proceso de diagnóstico y mejora en el sistema de dirección. La fase reactiva puede definirse como un ciclo PDCA, del inglés PLAN – DO – CHECK – ACT, el cual se traduce como PLANIFICAR – EJECUTAR – VERIFICAR – ACTUAR.

a) PLANIFICAR: desarrollar los Hoshins anuales de alto nivel, desplegarlos a través de todos la organización y desarrollar un plan para controlarlos estableciendo mediciones

b) EJECUTAR: las acciones y trabajos

c) VERIFICAR: el logro o no de los Hoshins y sus razones (errores en la definición o en la implementación)

d) ACTUAR: decidir lo que hay que mejorar el año próximo La fase de control se pone en práctica a lo largo del año Las fases reactivas, proactivas y de control pueden solaparse. Las dos primeras al definir los hoshins anuales de alto nivel. La reactiva y de control se solapan al momento de realizarse mediciones para supervisar la acción a lo largo del año, siendo la fase de control la parte ejecución de la fase reactiva.

A lo largo de la gestión Hoshin se ponen en práctica varios ciclos PDCA. En primer lugar se lleva a cabo un ciclo PDCA en la porción de control de la dirección Hoshin. A continuación existe un ciclo PDCA reactivo anual y también hay otro ciclo. PDCA externo que se inicia con el plan a medio y largo plazo, seguido por el despliegue anual y la ejecución, y después por el diagnóstico (Verificación) y la acción para mejorar el sistema. Estos tres ciclos PDCA son consistentes con la meta global de la corporación.

5. Fases de la Gestión Hoshin

Fase 1- Planificación Estratégica (Proactiva)
La dirección Hoshin implica un mecanismo sistemático para calcular la diferencia entre lo que se hace y lo que debe hacerse, determinando qué mejoras son necesarias y asegurando que las soluciones desciendan en cascada por toda la organización de modo que cambie el trabajo diario de todos. Lo que necesita hacer una corporación lo dicta el pasado, el entorno y la visión del futuro. La porción reactiva del ciclo PDCA trata lo que ha sido, mientras que la porción proactiva se enfrenta con el entorno y la visión del futuro. Una vez que la empresa conoce lo que es necesario, debe coordinar personas y tareas en función de las contribuciones precisas para las necesidades descubiertas. Hoshin da al personal las herramientas necesarias para cambiar el modo de trabajar. Para llevar a cabo la porción proactiva, o sea la parte que trata el futuro se propone llevar adelante el método de planificación de Ackoff, denominado “Planificación hacia atrás” que consta de los siguiente pasos:
a) Análisis de situación: identificamos problemas y oportunidades
b) Planificación de fines: diseñamos el futuro deseado, tanto la estructura como los sistemas de gestión (idealizado)
c) Planificación de medios: definimos los medios para hacer posible el futuro deseado.

Fase 2 – Despliegue Hoshin
Una vez determinado el Hoshin anual basándose en el pasado y el futuro, el mismo deberá ser desplegado por toda la organización. En esta etapa existen tres aspectos a ser tenidos en cuenta:
a) Evitar cualquier abstracción
b) Basar el despliegue en hechos y análisis
c) Desplegar sistemas de medición para evaluar la puesta en práctica de los medios y el logro de objetivos

Fase 3 – Control de Mediciones
Cada uno de los Hoshins desplegados incluye un medio métrico y un objetivo. Las mediciones son comparadas con el objetivo A lo largo del año se suelen supervisar los resultados y el empleo de los medios para tomar de ser necesario las acciones correctivas correspondientes. Este proceso es conocido como el ciclo SDCA, similar al ciclo PDCA, a excepción de la letra S que se refiere al estándar. El sistema de mediciones y objetivos puede indicarnos si la imposibilidad de obtener el resultado deseado se debe a un funcionamiento deficiente de los medios previstos o en el hecho de que los medios no se han puesto en práctica según lo planificado. Los medios de medición permiten supervisar y controlar los procesos, incluso el proceso de cambiar procesos. Es en esta fase en la cual la integración del trabajo diario adquiere gran relevancia. Es necesario verificar si el trabajo diario de las personas está realmente integrado con los requisitos de los Hoshins de alto nivel, de no ser así, hay que modificarlo de inmediato. Deben correlacionarse los Hoshins a los que tiene que servir la persona en particular, con los componentes que sustentan los objetivos de su trabajo diario, debiendo agregarse de ser necesario nuevas tareas para satisfacer los objetivos Hoshin. Una vez puesto en práctica el control basado en mediciones, cada persona podrá supervisar sus propias actividades. Cada uno deberá asegurar el cumplimiento del proceso apropiado y por ende el logro de los resultados deseados. Por lo tanto, cada colaborador puede poner en práctica su propio ciclo PDCA.

Fase 4 – Verificación y Acción (Acción Reactiva)
Una vez preparado el Plan anual (P - Planificar) y desplegado y puesto en práctica (D - Ejecutar), es el momento de verificar las posibles debilidades del plan o de su ejecución (C - Chequear) y de actuar apropiadamente para influenciar el plan del año siguiente (A - Actuar). La instancia de Chequeo implica descubrir porqué el proceso planificado no logra los resultados deseados. Podemos analizar la marcha del trabajo utilizando métodos de mejora reactiva, como por ejemplo los 7 pasos QC para analizar la diferencia entre el plan y la realidad, determinándose así las principales causas de las diferencias. Puede ocurrir que las diferentes partes del plan no han sido puestas en práctica o tal vez sí se llevaron a cabo pero no han generado el resultado previsto. El paso de Acción implica por lo tanto decidir qué partes del proceso hay que mejorar en el siguiente ciclo. Esto nos retrotraerá a las fases de Planificación y Ejecución (PD) ya descriptos.

6. Diagnóstico del Presidente
Cómo parte superior del modelo de la dirección Hoshin se halla el denominado Diagnóstico del Presidente, siendo este paso parte de la fase proactiva del modelo. Cada año el presidente de la empresa evalúa metódicamente las actividades de dirección Hoshin de cada división o área funcional. Este proceso incluye las siguientes etapas:

Entrega al presidente de un informe de situación elaborado por el grupo a ser auditado
Visita al grupo a diagnosticar por parte del presidente, junto a un equipo de diagnóstico y de ser necesario consultores externos.
Elaboración de un resumen de puntos fuertes y débiles observados durante la visita del presidente
Discusión “in situ” de las observaciones
Un mes después el equipo de diagnóstico elabora un informe de seguimiento incluyendo todos aquellos puntos a ser mejorados por el grupo auditado.
Planificación por parte del presidente y del staff sobre cómo mejorar el proceso de diagnóstico para el siguiente ciclo de planificación

Al implantarse la dirección Hoshin, el presidente debe visitar toda la empresa, para luego continuar visitando cada sitio. Estas visitas son la tarea presidencial más importante de la dirección Hoshin y no pueden delegarse El diagnóstico del presidente persigue los siguientes objetivos:

Producir una concientización acerca de la importancia en el cumplimiento de los plazos por parte de las personas involucradas, reforzando indirectamente los ciclos PDCA anuales de las divisiones o áreas funcionales, toda vez que la fecha es anunciada con un año de anticipación, de modo tal que todos los involucrados en este proceso conocen que las mejoras tendrán que estar terminadas para la fecha establecida.
El diagnóstico del presidente guiará a las divisiones sobre dónde y cómo tienen que reforzar sus sistemas de mejora de la calidad.
El diagnóstico anual le otorga al presidente la oportunidad de poner de manifiesto su liderazgo personal de la TQM.
El diagnóstico presidencial forma parte del propio proceso de aprendizaje del presidente